案例4：肯德基在中国
1986年9月下旬，托尼·王斜靠在他位于新加坡的办公室的皮椅上，思索着如果肯德基在中国建立一个纯西式口味的快餐合资企业可能会面临的漫漫长路。王是一个在肯德基工作了7年的老员工，是一个有经验的企业家，2个月前刚被任命为肯德基东南亚地区的副总裁。他面临着一个选择，是否要将世界上最大的炸鸡快餐公司引入世界上人口最多的国家。当他探索肯德基在东南亚面临的发展机遇时，王开始考虑肯德基是否应同时进军中国市场。
由于没有任何行业纪录的轨迹可寻，王开始思考怎样联系肯德基在东南亚地区的经营情况来评估中国市场的吸引力。综合所有的不利因素就会发现，尽管中国是一个巨大的、高利润的市场，但是，它在初期需要管理资源，而且不能保证相当大的硬通货的利润回流——即使到中期也会如此。进入中国市场还需在极不确定情况下选择一个特殊的投资地点。非常明显，由于机遇和风险各个城市的各不相同，评估一个投资地点是否合适也就没有一个不确定的标准。由于信息有限，继续评估中国市场并作出肯定决策将不可避免地带来风险——无论对公司还是对他个人的声望，这一点王很清楚。当王被中国市场的巨大潜力所吸引时，他也注意到其他许多人已在类似投资中的失败。
历史
肯德基的起源可以追溯到哈兰德·桑德斯，此人于1890年生于印第安纳州的享利维尔。森德斯读到六年级就辍学在家，开始做各种各样的零杂工，后来，他对饮食业发生了浓厚的兴趣。他及时地开办了自己的加油站，并在旁边开了家小饭馆。20世纪30年代，森德斯发明了一个烹好鸡肉的秘方：先在鸡肉上涂一层含有11种药草和香料的混合物，然后高压煎炸。这种“南方炸鸡”在加油站深受大家喜爱，于是在1950年森德斯决定通过特许他人使用这种新奇秘方来赢利。到1964年为止，他已经售出了700个特许权。森德斯在这一开拓性产业上的成功很大程度上应归功于他近乎固执地坚持产品的质量并保证有一条集中的生产线。
1964年，74岁的哈兰德·森德斯最终同意以200万美元附带一项终身薪金的价格出售了自己的企业。企业的买主是一个29岁的肯塔基州律师约翰·布朗，以及他的资金支持者，60岁的杰克·马歇尔，他们保证让森德斯在新的合资企业中能够在产品销售及质量方面发挥积极的作用。
伴随着富于进取的新经营管理人员的加盟，在美国快餐业的迅速发展的大环境下，肯德鸡炸鸡以惊人的速度发展起来。在此后的5年里，销售额每年平均增长96％，1976年达到2亿美元。同年又新开了近1000分店，其中绝大多数是特许经营。
布朗任人唯贤，选择了一大批工作勤勉的企业管理人员，这是企业迅速发展的关键因素。布朗的信条是每一个管理人员在这个快速发展的企业中都有权期待变得很富有。由于主要依赖出售特许权，公司因而不需投入迅速扩张所必须的高昂成本。同时也保证了股东收益的最大化。销售额的迅速增长为公司的经理们提供了晋升购买股票的机会。并且为被特许人通过把行政管理费用分散到更基础性的运作机构来增加边际收益创造了条件。如果考虑到每个分店高额的固定费用，那么这一点就显得极为重要。不论是对个别店铺还是对一个被特许区域，规模对于赢利水平都至关重要。相应地，赢利性也保证了肯德基公司对未来潜在的被特许人的吸引力。
在1971年，布朗和马歇尔以2.75亿美元的价格把肯德基公司转售给给了休伯莱恩（Heublein）公司。休伯莱恩公司的总部设在大康涅狄格州的法明顿，经营各种包装食品，主要销售“斯密莫夫”牌伏特加、加拿大黑天鹅绒威士忌酒、灰色宠蓬芥末和“埃尔”牛排酱。
国内外的挑战
肯德基公司的国际化在休伯莱恩公司收购其所有权前不久刚刚开展。作为70年代美国文化输出的一部分，肯德基公司于1970年在日本的大阪设立了第一家分店。到1973年为止，肯德基公司在日本建立了64家分店，主要集中在东京地区。它还迅速进军香港，到1973年已在那里开设了15家分店。肯德基还把市场扩大到澳大利亚、英国和南非等国家。
在收购肯德基公司以后不久，休伯莱恩公司就把肯德基公司的国际部人员合并进自己在大康涅州的更为庞大的国际集团中。尽管休伯莱恩公司努力实施严格的运作控制，然而，对于将美国式的店铺设计、菜单和销售方式运用到文化差异极大的东道国的做法各国经理人员深为困惑。对公司控制的抵制情绪潜增暗长，许多海外分店铺开始设计自己的菜单。譬如日本的炸鱼和熏鸡，南非的汉堡包和澳大利亚的烤鸡。在某些情况中，地方经理人员似乎明白他们正在做什么，而在另一些情况中这些经理人员却不知所以然。在承受巨大的利润损失后，1975年肯德基公司从香港市场全面撤退。在日本的分支机构在70年代的大部分时间里也处于亏损状态。
各国经理人员和公司管理者关系紧张，70年代肯德基公司在美国也面临着更为严峻的市场环境，这真是雪上加霜。随着乔奇炸鸡特许连锁店在全国范围内出现及其他几个强有力的地方竞争者的加入，快餐业的竞争越来越激烈。麦当劳汉堡包日渐增多的市场份额也冲击着肯德基。
休伯莱恩收购肯德基公司以后，由于被特许人中产生的混乱，许多被布朗和马歇尔雇佣的高级经理有的被解雇，有的被迫离职，这在特许经营商中造成很大混乱。到1976年，销售额每年减少8％，利润每年减少26％。更糟的是，快速的膨胀式发展带来的是：质量的不稳定、卫生条件差、并迅速产生了一大批令人厌恶的被特许人。而这些人名下的销售额占肯德基销售总额的80％。白发苍苍的哈兰德·森德斯公开承认，许多分店不能保证足够清洁卫生的进餐环境，而且服务低劣，产品质量低下。
经营转轨
随着国内外经营的迅速恶化，休伯莱恩公司于1975年秋天任命迈克尔麦尔斯来拯救这个连锁企业。麦尔斯刚开始参与领导休伯莱恩公司族下的国际集团，该集团现由肯德基公司控股。麦尔斯负责肯德基与利奥巴耐特代理商的广告业务。10年后，来到休伯莱恩公司。在休伯莱恩公司，他已升为百货商品部副总管。虽然他几乎没有国际经营经验，但他在战略计划方面声名卓著，他在1975年末的主要任务是通过提高公司的支持率和加强控制来提高国际经营的稳定性。他最初所作的决策之一是将肯德基国际部迁回路易斯维尔，在这儿它可以在公司内部拥有一定的自主权，不到18个月，麦尔斯被要求在18个月内完成包括美国本上在内的全球范围内的经营管理转轨。
麦尔斯战略的基本要点是在菜单选择和质量、服务及清洁卫生（QSC）的承诺上回到以前的基本立场上，以保持公司初期的良好声望。这个回归战略预拟对一系列新员工进行训练，对公司所有店铺和特许分店进行随机检查，并做一个‘我们的鸡块棒极了”的新广告。这一战略的目的是让消费者注意到一个营养更丰富，更以顾客为中心的肯德基公司，它所经营的产品——鸡块——其品质是其他任何竞争者都不能比拟的。
转轨战略的结果是发生了戏剧性的变化。到1982年，肯德基公司已成为休伯莱恩公司发展最快的部门，其实际增长率为2.3%，从1978年到1982年，公司自营店的销售额平均增加了73％。特许分店的销售额几乎平均增长了45％。增长主要来自于肯德基的国际经营，公司海外分店的数量甚至超过了麦当劳公司的海外分店数。虽然几乎世界上每一个地方都吃鸡肉，但牛肉却不是这样，许多国家并不愿接受它。这一点为肯德基公司进入外国市场提供了很大的优势，环太平洋地区，即是一个最好的例子，到1982年，肯德基在日本有近400家分店，在新加坡有23个特许分店。
R．J．雷罗斯公司的收购
尽管肯德基有了惊人的发展，但其进一步扩张却因休伯莱恩公司严格的资金扩张而受阻。肯德基获得的大部分利润被用来恢复休伯莱恩公司的烈性酒生产上。那是他们自己的产品，而且正面临着销售不畅和竞争加剧的威胁。1982年，肯德基每年只有5000万美元的扩张资金，而麦当劳公司每年却投入4亿美元用于扩大再生产。肯德基公司自己所有的分店与其特许分店比率在这一行业中也是最低的。许多特许分店在设备更新方面动作缓慢，而且投资的主要部分得用来保证整个肯德基网络的完整性，这一点是可以理解的。
在1982年夏末，温斯顿斯尔姆公司的R．J．雷罗斯公司以14亿美元收购了休伯莱恩公司。休伯莱恩公司的领导者支持这次收购，因为他们害怕公司被接管或分割。雷罗斯公司早就开始在消费品工业领域内寻求扩张机遇，在这方面它的市场技能和巨额的资金流转可以发挥作用。虽然利润可观，但雷罗斯公司的烟草业正被税负的增长和消费者日益减少的吸烟兴趣缠得焦头烂额。收购休伯莱恩公司只是雷罗斯公司在70年代末和80年代初进行的一系列收购活动的一部分。除此之外，他还于1979年收购了德尔一马蒂公司，1984年收购了加拿大的加干深蒂软饮料公司，1985年收购了内布朗兹公司。
收购后不久，麦克·麦尔斯离开了休伯莱恩公司，成为达特和卡夫特公司（Dart and Kraft）的总裁。他的继任者是肯德基公司的业务执行主管理查德·梅耶。梅耶实施在转轨战略时曾和麦尔斯并肩战斗。他在通用食品公司工作了10年之久后被提升为果冻食品部的主管，他把这次收购为“奇迹”。
国际扩张
雷罗斯公司巨额资金的支持促进了肯德基公司的进一步发展。雷罗斯公司认为有健康意识的顾客将会更多地消费鸡肉类食品，于是她制订了一个雄心勃勃的全球扩张计划，并决定在5年内注入10亿美元的资金。扩张计划的重点在美国本土之外，因为那里的市场很大程度上尚未开发。
与国内经营一样，特许经营对肯德基公司的国际扩张中起了重要作用。在许多政治风险较大和文化分隔较严重的地区，特许经营成为许多市场的首选经营方式。特许经营的另一个好处是肯德基公司可以保证在投资很少的情况下确保得到稳定的收入，它会对现有的经营状况产生杠杆作用。在那些能轻易避免特许商偏离前德基公司经营规程的行为的地方，这是一个非常具有吸引力的选择。
依赖特许商的缺点是允许损害系统的整体性。地方特许经营商一般控制着公司的证券，而肯德基公司自营店的收入只占销售收入的一小部分。特许经营商为利益最大化的欲望所驱动，经常会找捷径或进行不利经营，虽然这种策略一般不会危及短期的赢利，但从长远看则经常导致经营的恶化。在国际经营难以控制时，这个问题的严重性就会加剧。
东南亚经营
图4-1 部分亚太国家简图
到1983年为止，肯德基公司在东南亚已经建立了85个特许分店，其中有20个在印度尼西亚，27个在马来西亚，23个在新加坡。东南亚市场是按区域划分的五个独立市场之一。哈里·斯格韦伯作为公司的副总裁，领导着这一地区的管理机构，斯格韦伯在管理肯德基公司的南非分支机构时很成功，在那里他建立了48个公司正式连锁分店和95个特许分店。回到路易斯维尔来接受肯德基公司负责国际特许权的副总裁之后，他又负责监督公司在东南亚的经营情况，图4-l提供了亚太地区国家的部分地图。
中国市场
退出香港10年后，肯德基公司于1985年再次归来，在肯德基公司离开香港期间，麦当劳公司、伯格王公司、温林顿和必胜客纷纷进驻香港市场，为当地居民提供西式风味快餐。在策划了一个“我们的鸡块棒极了”的粤语版广告之后，肯德基公司开办了它预计中的20家分店中的第一家。在经营的第一个星期里，分店售出了41000多份炸鸡，其它任何分店开业之初的一个星期内都没卖过这么多。恢复信心后，管理层终于学会了怎样平衡公司控制的需求与地方反应的要求。公司开始考虑一个更宏伟的进入中国大陆市场的计划。
1985年1月初，理查德梅耶和托尼王（肯德基公司的一个前行政人员），开始了关于进入巨大的中国市场的可行性讨论。托尼∙王，1949年生于中国的四川省，5岁时，全家迁往台湾。他于1968年毕业于台湾中央大学，获得了工程学学士。然后又飘洋赴美，1973年在新泽西的史蒂文斯理工学院获得了管理学硕士学位。随后，托尼∙王进入纽约大学，并于1975年获得国际业务管理的硕士学位证书。
1975年完成学业后，王在路易斯维尔的肯德基公司谋得一份工作，担任公司业务指导，随后春风得意，青云直上，一直升至公司的商业发展部总管。在这个职位上，王直接对梅耶负责，由此发展极为亲密的私人关系。然而到了1982年王对肯德基公司越来越不满意。虽然肯德基公司已经完成了惊人的转轨，王仍强烈地感到公司在进入国际市场方面太保守了。王确信公司在投资方面缺乏真正的冒险精神，特别是在远东地区，由于美国管理者不能恰当地理解当地文化，因而更不愿冒险投资。在王任业务发展指导时，他发现他的很多项目都为特许经营商创造了巨额利润。在王看来，自己不过是一个“为一个保守的，以他人为中心的公司”卖命的小官僚而已。他申请离职，并策划成立了QSR管理公司，由他担任总裁，QSR公司主要从事加利福尼亚州北部的温蒂连锁饭店的经营业务，同时也为其他重要的快餐公司的特许经营商提供管理咨询服务。
天津的经历
尽管QSR公司在加利福尼亚获得了高额利润，王内心仍相信美国风味的快餐在远东地区有巨大的发展潜力。在1984年夏季，拥有700万人口的中国第三大城市——天津市市长访问了旧金山，并对部分美籍华人谈到天津市投资的机会。王参加了这次会谈，后来又应市长的邀请担任天津改善饮食服务业方面的顾问。王表示不只做一个顾问，还要做一个中国的美式快餐店的投资者，市长对这一想法表示欢迎。这个方案的主要支持者是一群在旧金山海湾地区的美籍华人投资者；另外的支持来自旧金山银行主席唐斯蒂芬森。得到这些支持后，王与天津当地的合伙人达成了各出资50％建立“兰花食品公司”合资企业的合同。这家公司是中国饮食业中的第一家中美合资企业。这家有80个座位并经营外卖的饭店从开张的第一天起就获得了巨大成功，平均利润回报为100％。
受成功所鼓舞，王开始思考肯德基公司在中国发展的巨大潜力。王想通过私人获得中国主要地区的代理权的方式把肯德基引进中国市场。除此之外，他还试图劝说他的朋友理查德·梅耶，成为有王、肯德基和一家尚未确定的当地合伙人参加的三方交易中的一方。王在1985年1月中旬给梅耶的一封信里认为，肯德基积极进入中国的时机到了。
我完全相信肯德基公司目前开发中国市场绝对比任何其它主要的美国快餐连锁店有竞争力。尽管麦当劳正努力在那里建立联系，但牛肉被广泛接受还需要很长时间。另外，家禽业是中国农业现代化最优先发展的产业，并受到政府的大力鼓励和支持。我认为肯德基公司可以并通过建立稳定的家禽供应基础来打开中国市场，从而建立无可置疑的领导地位。
进入中国市场也得了肯德基公司的母公司R．J．雷罗德公司的支持，它自己对中国的烟草市场也极感兴趣。R．J．雷罗斯公司的行政管理人员很早就意识到：第三世界国家和社会主义国家的需求与北美不同，对香烟的需求量正处于直升时期。香烟，尤其是美国香烟需求更旺。中国看起来是一个近乎完美的市场。
梅耶对王提出的将肯德基公司引入中国的建议很感兴趣。一方面，王在肯德基公司有着很长并富有成效的一段历史，梅耶觉得此人可以信赖；另一方面，王有进取心并且有与中国谈判成功的记录证明。此外，他还是个中国人——说一口流利的普通话，而且无论在北京还是在路易斯维尔都游刃有余。看来，托尼·王正是将肯德基公司引人中国的合适人选。此外，梅耶非常不愿意将战略上这么重要的一个市场拱手让与一个特许经营商。在其他国际市场上的经验已证明了依赖特许经营商的危害性。授予特许权还可能会危及肯德基日后在这个国家的其他地区扩张的能力。在梅耶看来中国市场太重要了，以至不能仅以运作一个公司的发展模式来运作中国市场。
托尼·王对自己能否仅凭他的能力将肯德基引入中国市场开始疑虑重重。他在天津的经历仅仅能再次强调他深信的一点，以肯德基的名义进行，中国雇员的经营观念必须转变。这些转变只有通过培训才可以逐步达到，而这些培训所需的巨额先期投入是王不能充分保证的，王也很想寻找一个合伙人并与其谈判，签订一个租约并获得经营许可所需的大量费用。到1985年的深秋，王迅速认识到“对于单个企业而言，中国是一个多么大的市场。”
管理变革
1986年4月梅耶决定实施他的计划，他在电话里对王宣布了几项决定：史蒂夫·菲林海姆被提升为肯德基国际机构的主管。史蒂夫菲林海姆在肯德基国际部工作了10多年，受到那些富于开拓进取的员工的普遍尊敬。这些员工更愿与当地的合伙人建立合资企业，而不是仅依赖特许经营商来开拓国际业务。这一看法得到了梅耶的首肯。梅耶还告知王、肯德基公司已将其位于新加坡的29家特许分店全部买断。这意味着肯德基的东南亚机构要相应地付出更多的行政管理责任。最后，梅耶将让享利斯沃离开新加坡，重新构建东南亚地区的经营机构。如果托尼王愿意，重建东南亚经营机构的任务就由他承担。梅耶还对王以自己最大的努力和最明智的判断来探索进入中国市场的提议表示了鼓励。
经这一段时间的自我剖说，1986年夏天，王接受了任命，正式成为总部设在新加坡的肯德基东南亚地区的副总裁。在王看来，他接受这个工作是因为在中国开拓肯德基业务所面临的个人挑战。王认为，无论对他个人还是公司整体而言，在中国建立第一家西式的快餐企业都是一个历史性的机遇，王也意识到如果企业运作不成功，这些明明白白挑战带来的极高的个人风险将是致命一击。
考虑到领导肯德基在东南亚市场经营所应付的责任，王开始从不同角度观察对中国投资的决策。进入中国市场这个非凡的目标必须与这个地区的其他投资机遇相配合。肯德基在整个东南亚地区有巨大的增长潜力。这个地区的整个市场范围虽然小于整个中国市场，但它已经适应了西式快餐口味。肯德基的经营模式也被完全理解。同中国相比，市场增长的目标有相当的吸引力。由于合伙人和雇员容易控制，因而企业会快速扩张，利润回报会很高，硬通货也可以轻易转移。反观中国，则需要大量稀缺的经营管理资源。而首要的限制是肯德基会说汉语的经理数量很少，而且他们中的许多人已被派往香港和新加坡。因此，到1986年夏末，王开始考虑将这些需要的资源投入中国是否能给他所负责的地区带来最好的回报。表4-1列出了东南亚几个在选国家的国民经济和人口统计数字以及肯德基在这些国家的定位和销售额。
表4-1 东南亚及中国的统计资料（1986年）
中国选择：备选的投资地点
王对于解决进入中国市场模棱两可的反应是作更充分的市场调查。这里，王面临的主要问题是第一家中国分店应建在什么地方。投资地点决策对赢利、在中国其他地区的扩张以及管理资源的获取——决定是否在中国投资必须对这些因素进行缜密考虑。
在考虑究竟在哪儿建立第一家分店时，王最初想到了天津。在他早期的经历中，他与天津市政府已发展了良好的关系，而且天津是直辖市这一点也不容忽视。（另外两个是上海和北京。）然而，他也意识到这个城市的几个不足之处。首先，天津缺乏谷物喂养鸡。肯德基1973年进入香港市场时使用鱼肉喂养鸡这一经历表明，中国消费者对口味和食物新鲜程度有高要求。对于以一种中国人不熟悉的方式准备的食品来说，口味和新鲜程度是尤为重要的。另一个问题是西方人很少去天津观光旅游。尽管王知道大部分销售收入来自软通货人民币，然而无论是对利润回流还是购买诸如鸡肉调料、包装物和生长素等重要原料，都必须有一些硬通货。最后，也是最为重要的一点，天津不能为肯德基最后向全国市场的渗透提供必要的条件。事实上，天津一般被认为是她最大的近邻城市，85英里以西的北京的门户。
肯德基进入中国市场的其他可选择的城市包括上海、广州和北京，其位置如图4-1所示。
上海：上海是中国最大的城市，有近1100万人口、9000家工厂和中国最繁忙的港口。上海这个大都市被普遍认为是中国最繁华的商业中心。这个城市的工业产量占了中国工业总产量的11％，出口额几乎占了中国出口总额的17％，上海也是三个直辖市之一。
上海与西方人的交往由来以久。19世纪中叶，满清政府在英国人的胁迫下签订《南京条约》上海成为5个对外通商口岸之一。西方的商业和文化影响在这里滋生发展。直到20世纪，外国炮舰还在苏州河上游戈。1949年随着共产党领导下的中国人民解放军的胜利，外国人被完全驱逐出去。然而从那时起，上海已保留了对国际商业和贸易的兴趣。今天，这个城市到处可见各种西式大酒店、西方商业设备和外国观光旅游者。
上海还有一个便利条件，它能够轻易得到大量高品质肉鸡的充足供应。事实上，正大集团——一家泰国公司通过合资企业的形式在上海附近已建了10个家禽饲养场。正大集团是上海最大的家禽供应商，肯德基东南亚机构与正大集团有着良好的关系，目前正就其在曼谷的一个分公司成为肯德基潜在的特许经营商这一点进行协商。
然而上海作为主要的商业中心，这个城市的噪音和污染却使旅游者望而却步，对肯德基而言，尽管上海本地人口可能会小于所有潜在消费者的数目，然而他们却是很重要的一群。上海要能够为肯德基提供一种受人喜爱的媒介宣传，同时在这项投资决定作出之前，必须保证有肯德基的经营充足的外汇券作为回报。这里，关键是西方商人是愿意去肯德基还是宁愿经常去一些更为新潮的饭馆。没有人清楚地知道这一点。
广州：另一个备选城市是位于中国最南部的广州，距香港很近。广州，历史上被称为粤，是1984年设立的14个沿海开放城市之一，这些城市是优先吸引外资的中心。由于这点，广州在引进外资项目、降低税率、鼓励技术开发方面有着更大的自主权。到1986年底，在中国吸收的60亿美元外资中，有80％属于这些沿海开放城市。此外，广州是广东省的省会，中国特意为吸引外资所设的4个经济特区有3个位于广东省。这些经济特区的设立是70年代末中国推行的改革开放政策的部分体现。
西方的商人和旅游者经常造访广州。这些人通过一天的短途旅行就能从香港到达广州。由于毗邻香港—不到75英里的距离乘火车或汽车就可轻易到达——广州的经营极易得到香港肯德基机构的服务指导。这里的中国人对西方管理方式和文化也非常熟悉。事实上，广州人说粤语——这也是香港人的语言。粤语与中国其他地区的普通话非常不同。初步的调查还显示出在寻找充足的肉鸡供应方面困难也不大。
北京：另一个被命令仔细调查的城市是北京。它是拥有900万人口仅次于上海的中国第二大城市。从13世纪蒙古人在此建都起，北京一直是中国的政治和文化中心。例如，虽然中国横跨3000英里，整个国家却都根据北京时间运行，这表明了中央政府的力量。作为国家的首都；北京有便利的地铁和高速公路网，还有一个完全配备空调和移动横梯的国际机场。来自中国各地的居民潮水般涌入北京，出席会议、代表他们的工厂或地区会访中央政府机构。这个城市还是中国的教育中心，高等学府星罗棋布。由于这些天时地利，北京居民相对比较富裕，思想也较开明，因而有利于获取人民币收入。北京还是那些急于参观故宫、颐和园以及附近的明十三陵和长城的西方旅游者的汇集点。这意味着外汇券也会有充足供应。最后，毫无疑问，在北京开设第一家分店会抓住人们的注意力，并通过中央政府的默许在北京以外的其他地方进行未来的扩展。
对于一个渴望在全中国扩展业务的公司来说，北京有着很多优越条件。初步调查表明，在该城市周围有几个家禽供应点。然而，从经营和政治观点来看，北京比其他备选城市有更大的风险。高度的粗放经营使政府为政治目的而干涉经营的可能性达到最高。
抉择
王自认为是一个喜欢冒险的人，而且很明显，中国值得他用一生去冒险。然而，如果第一家中国分店的地点选择得当的话，进入中国市场所面临的风险会大大减少，这一点不言自明。剩下未确定的是低风险的备选城市是否值得继续研究。王必须权衡降低风险的可能性与通过投资可得的潜在利益。
显然，托尼·王是这次将肯德基引进中国市场的赌注上的一枚筹码。他现在负有不同的责任，这些责任也要求他高度重视并且要有确切的估计。他确信，如果经过深思熟虑后建议肯德基推迟进入中国市场，梅耶并不会质疑。他也意识到由于中国市场上还没有其他竞争对手，目前是开展进军中国计划的最佳时间。实际上，即使选定了在中国的投资地点，经营开始前的谈判仍然会花一整年的时间。王的重任就是权衡将潜在风险与利润回报。
思考题：
1、结合本案例，请阐述经营决策与环境管理的关系？
2、请描述肯德基在中国的经营策略。
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