【涂氏宗亲】慧祥的创始人涂祥元

慧祥公司成立于二零零一年四月，创业维艰，稳定发展，是一家致力于品牌投影仪销售、原厂配件批发、工程、维修及售后服务为主的专业性技术服务公司，全线代理美国富可、INFOCUS、日本三洋、SANYO、日立HITACHI、松下PANASONIC、爱普生EPSON、韩国LG等投影产品在国内的授权维修及产品供应。

投影机市场竞争激烈，专业性强，二零零七年慧祥公司迅速发展，在全国各大省会城市北京、上海、广州、深圳、杭州、武汉、南京、成都等地成立分子公司，布设专业的营销网络和渠道，扩大市场范围，增强公司的竞争实力。广州慧祥电子科技有限公司是慧祥机构广州分公司，凭着卓越的资源优势、营销策略、服务一世纪创新理念，已发展成为国内最大的投影机配件供应商和投影机维修服务商。

1999年开设投影机零配件供应部门，与广州慧海公司合作共同投资成立广州慧茂公司。同年，在南京成立分支机构——南京瑞茂。

2002年，公司总部加大南京公司规模，扩大仓储能力，使南京公司的销售扩大一倍，且连续4年年景是重合同守信用企业。

2004年，在成都和深圳设立第三和第四家分支机构，且在当地快速成为起来，成为本区域的知名投影机配件供应商。

2004年，随着亚洲的经济发展日益蓬勃，慧祥公司的业务发展规模和销售量也不断增长，在泰国成功投资第五家分支结构。

2006年，在杭州设立第六家分支机构，2007年，在上海设立第七家分支结构。2007年武汉设立第八家分支结构。

公司发展壮大带来企业的管理要求的提升，对于管理，慧祥内部一直非常重视，04年慧祥已经接触了ERP，真正跟用友合作是2007年，慧祥希望借助用友集团化软件来规范企业管理，提升企业竞争力。2008年4月1日，慧祥整个机构全部推进了NC系统，取得了初步成效，今天来说，整个机构跟用友合作还是比较成功的，这也算慧祥和用友的喜事。

慧祥的发展历程，从最初无管理到OA办公平台、ERP系统、网络的应用完善的制度、结构。ERP系统的应用，集团掌控的操作模式，集中采购。这些年来，我们一直沿着投影机以及光源类的道路慢慢成长，坚持走光源类道路。

慧祥的信息化发展之路

涂祥元：作为慧祥的创始人，看着慧祥从一张办公桌，经过六年的发展走到今天，我有很多感触。慧祥一直对管理很重视，前后用了七套软件，其中三套软件是远程ERP。很多公司认为慧祥公司吃错药，钱没有地方花，而我们一直把企业定位为发展三十年、五十年、一百年。慧祥能走到今天一直是在摸着石头过河，今天跟大家共同探讨，就是要告诉大家，我们为什么会用这些软件?为什么达不到效果?又是为什么最终选择与用友建立战略合作伙伴关系。

慧祥的企业结构与别的企业有所不同，作为一家贸易公司，从2007年对公司的定位可能会比较长远，在2004年用的这套系统，当时也很快上线，但是在很多方面却没有想好，因为本人对财务方面一窃不通，最后只能是花钱去买通。为什么当时我们公司这样做?公司分布在外面，“天高皇帝远”，很多销售、帐款跟客户的接触、物流得到了很大的阻碍，所以2006年7月份我们用的软件也是比较高端的，是从集团推荐下来的一个ERP系统，比集团软件下一个等次的软件，在2007年12月份，我们与用友花了10天的时间谈判，当时我们已经用了几百万买了很多经验教训，了解过很多软件公司，真正能够用好软件，满意度高的不多。

为什么我们碰到很多问题呢?慧祥是集团企业，底下分成三个机构。作为贸易企业，底下还有有八家公司。为了支撑慧祥机构未来的发展，我们还有一个机构，是签署了保密协议的，这个机构对于慧祥的发展很重要。

当时我们选这套软件，实际上也做了一个评估，选软件，首先要对自己的公司有所了解，做好整个规划，利弊分清楚，特别是老板要一手抓，如果不是这样，可能产生的效果不大，因为我们已经“泡汤”了好几次，不只是几十万，而是几百万。如果软件做得好，对公司带来很多无形的效益。这套软件我们是准备用4-6个月的时间，拉回整个软件的投资。

我们分公司很简单，只有一个财务人员兼行政人士，还要兼前台，把三个人的工资拿给一个人做，广州是一个核算中心，物流也就是一个人，还有一个仓库。因为我们销售定位与一般企业不同，有一个总经理底下分为三个部门，一个是维修部、服务部支撑外面所有的合作伙伴，还有一个是渠道部，两个人。还有一个是终端部，直接做学校，人员很清晰。财政、行政、前台是兼的，它要向机构行政人士汇报，还要向财务主管汇报，同时要向当地总经理汇报，这种管理是公平，因为底下集中管理，为什么要这么做呢?我很清楚，因为外面分公司的总经理在经验、整体考核上会有偏心，经过主管，总经理，行政人士，考核以后，进行管理委员会最终定夺。这样从管理上已经形成了整个链条。

仓库的管理。仓库直接由业务人员跟客户的销售计划汇总到主管，主管汇总到总经理，总经理汇总到机构，机构进行下个月计划，跟供应商进行谈判。谈判以后，根据分公司的需求进行供货，如果他们没有做计划，分公司就不供货。这样整个采购是根据市场计划而来的，不做供大于求的生意。公司从整个采购到仓库，仓库也很简单，仓库由分公司把申请单汇总到仓库，仓库直接跟总部仓库沟通，总部审核，开出仓单，这张单据直接到分公司，分公司没有发货之前，分公司懂得今天的货发的什么货，什么时候发货，大概是多少都是走系统的。这样做，可以避免跟客户扯皮，这个货发到顺风，有多少，直接到了分公司的仓库人员那边，进行审核已经变成了分公司的进仓，我们在整个物流链上是很清晰的。

业务方面。由于我们的业务人员销售申请变销售订单，经过主管审批之后到仓库，仓库打单以后，直接进入物流公司，物流出去回来之后，还要填物流公司的名称和物流公司的物流号码在上面。业务人员看到以后，直接跟客户进行沟通。为什么我们这样做呢?在前几年就是这样，早上一上班，客户打来电话，业务人员不知道，碰到很多问题。这样经过这个单，让业务人员很快了解公司的物流情况，可以直接跟客户沟通。

管理数据都来自系统，慧祥的物流、财务人员、仓库人员统称为后勤部，分为四个等级。总监、经理、主管、专员，拿公司整个销售额，机构是整个机构，如果是公司就拿整个公司，营业额当中有千份之一跟他们分红。每个月记录考核，工资20%的考核，公司生意好了，他付出了，也给他们提成。

因为每个公司的模式不一样，根据慧祥的情况，几年当中买这么多系统的原因，以前跟客户随时会扯皮，有一些货，一个讲是，一个讲不是，最后遇到很多困难，现在终于把这几年碰到的困难一步一步摸索解决了。

NC为企业带来的价值

通过应用集中采购方案，慧祥集团充分发挥集中采购的规模效应，降低采购成本;强化物资采购的集中管理控制;加强供应商管理和采购价格管理;规范、协同、优化企业采购业务处理流程，提高采购工作效率。

通过集团定价公司下发集中销售价格管理模块的实施，使慧祥集团市场销售策略得到贯彻执行，使下属各分子公司能按集团统一的销售价格政策，统一的销售区域划分和客户业务类型划分进行业务活动，以实现集团的经营目标。

通过供应链内部交易实施，搭建公司内部交易物流平台，减少由于内部交易发生的沟通成本，分子公司之间的物流、内部应收应付的大量对帐工作。

要买软件，第一，要做好整体的对公司的规划，老板亲自参加，当成一个项目去做，做好了，企业就会上得很快。一个没有管理的公司，我相信是做不大的，管人是最难的。如果每个地方清晰了，我相信公司绝对可以用得很好，因为我是经过坎坷的道路用到今天的。为什么买软件跟软件公司会有矛盾，我认为还是要做好整体规划，让用友公司给你们做出更多的调研。因为初始化设定，返工是很麻烦。