汽车-王金玉-北汽福田汽车股份有限公司总经理

	王金玉,男,北汽福田汽车股份有限公司董事长。 　　1981年,参加工作后历任技术科科长、厂长、总经理等职务;现任北汽福田汽车股份有限公司党委书记、总经理。 　　1996年—1999年连续四年获得北京市优秀党员厂长称号,被评为机械工业科技专家,并获得国务院特殊津贴;历任诸城机动车辆厂厂长、党委书记,北京汽车摩托车联合制造公司副总经理兼山东分公司经理。现任北汽福田车辆股份有限公司总经理、党委书记,曾被机械工业部评为"中国机械工业科技专家。 　　1993年，王金玉在时任诸城市委书记陈光的支持下，放弃诸城机动车辆厂的法人资格，采取资产重组的方式，将企业全部资产无偿并入北汽摩，企业更名为北汽摩诸城车辆厂，并很快发展成为全国农用车老大。1996年8月28日，王金玉面向全社会配置资源，组织国内100家法人企业共同投资成立了跨地区、跨行业、跨所有制的股份制企业——北汽福田汽车股份有限公司，担任公司的党委书记、总经理。在王金玉的带领下，福田汽车秉承“科技创造未来”的经营发展理念，累计产销汽车超300万辆、销售收入达到1700亿元。连续五年位列中国商用车第一名，在全球商用车领域排名第二。其中，潍坊地区的几个主要生产基地，奥铃工厂轻型卡车连续10年市场第一，诸城汽车厂工程车连续10年市场第一。福田产品全部是自主品牌，2008年品牌价值达268.37亿元。王金玉曾荣获中国汽车贡献奖，全国优秀企业家荣誉称号。 　　人物经历 　　1981年参加工作，历任技术科科长、厂长、总经理等职务， 　　现任北汽福田汽车股份有限公司党委书记、总经理。 　　1996年-1999年连续四年获得北京市优秀党员厂长称号，被评为机械工业科技专家，并获得国务院特殊津贴 　　2000年被评为北京市劳动模范 　　2001年被评为北京市优秀共产党员，当选北京市第十二届人民代表大会代表 　　2003年获全国"五一"劳动奖章，同时被评为中国汽车工业50年杰出人物大学文化，高级工程师，经济师。 　　历任诸城机动车辆厂厂长、党委书记，北京汽车摩托车联合制造公司副总经理兼山东分公司经理。 　　现任北汽福田车辆股份有限公司总经理、党委书记，曾被机械工业部评为"中国机械工业科技专家"。 　　创业型“预言家” 　　一手打造北汽福田；带领福田完成从农用车向汽车的转型，实现从山东的地方小厂向面向全国、同步世界的产业布局；销售收入数十倍增长；被员工称为“预言家”。 　　“北汽福田的王金玉有点意思，很神！”一位业内资深媒体人士告诉记者。早在2004年，北汽福田累计销量冲破百万大关的时候，就有无数人津津有味地谈论王金玉的神奇。 　　在中国风生水起的造车运动中，王金玉的成功很神，王金玉的眼光很神，王金玉的预言也很神。 　　当中国的农用车销量还远远高于汽车的时候，王金玉却主动投奔北汽，投奔汽车领域。看看当初农用车的排头兵们一个个都度日如年，福田应该庆幸有这样一个领路人。 　　据一位福田高层回忆，在1999年即将完成“四年三大步”发展战略时，王金玉提出了“新三步”战略并预言：2001年-2006年，福田将实现汽车产业融入世界汽车产业系统，与国外著名汽车及零部件公司结成战略伙伴关系，在2006年达到销量45万辆、收入360亿等等。 　　所有的人都提出质疑，因为当时福田汽车只有几万辆销量，销售收入也只有十多亿。2005年，在整个商用车市场很不景气的情况下，福田实现销售31万辆。这个数字放到6年前，谁也不会相信。 　　其实，早在进军农业设备市场的时候，王金玉就充分显示了自己预言的天赋，他曾胸有成竹地给大家分析：垄断的市场往往孕育着机会。我们靠技术创新、靠产品升级、靠高可靠性，就一定能够在竞争中获胜。果然如王金玉所预料的那样，福田生产的谷神牌联合收割机以其可靠性深得用户的青睐，当年市场占有率达到了50%。 　　上世纪末，福田的轻卡已经鲜有重磅对手，但王金玉却打定主意要进军重型卡车领域。2001年产品研发，2002年技术改造，2003年一季度“欧曼”重卡新工厂全面建成投产。2004年，福田欧曼重卡销售43000辆，令业内人士咋舌。 　　看似盲目，实则深思熟虑。王金玉颠覆了汽车发展规律、颠覆了中国企业成长的传统思维、颠覆了企业扩张路径。 　　一个在1993年还呆在山东小城里的年轻人，就这样成就了一个别人想都不敢想的美梦。通过配股、收购、兼并、重组、控股、参股等形式，先后有原怀柔冲压厂、东方农机厂、北京第一通用机械厂等众多国企和国有资产聚集在福田的麾下，年均递增68%以上，一跃而成中国汽车工业产销量第五。福田欧曼平均月增长率更是超过了200%，被《财富》杂志评为中国上市公司100强和最具潜力的上市公司50强。 　　由于北汽福田是王金玉“攒”出来的企业，虽然他现在是北汽福田绝对的一把手，但是对于未来，没人知道王金玉是否早已用自己特有的预言家的天赋留好了后手。是如国外的大企业家一样将自己的后辈扶上马再送一程，还是任由市场化去选择北汽福田未来的掌门人？无论如何，对于北汽福田的未来和自己的未来，王金玉还有足够多的时间去判断和选择。毕竟，他还只有43岁。 　　可以当“MBA校长” 　　2004年年底，在福田汽车发展的第6年，第100万辆汽车下线，业绩的背后渗透出其有效的管理。 　　一家著名的国际咨询机构曾为福田汽车做管理咨询，经过了半年的调研，该公司的亚太首席合伙人认为，福田汽车可以办一所大学，从实践的角度出发，福田汽车的理念教育要胜过MBA。 　　而福田的多数管理理念源自福田汽车总经理王金玉。 　　28岁那年，王金玉遇到一位事业有成的长者，奕奕的神采让王感到由衷的折服，于是求教秘诀。长者告诉他“我天天跑步、洗冷水澡，许多年轻人都和我学，但没几天就放弃了，坚持下来的没有一个。” 　　但是王金玉坚持下来了，直到现在。40岁的王金玉还会早上6点起床去跑步，即使天气不好也会穿着雨衣跑在雨里；即使会议众多，下了飞机也先去宾馆洗个冷水澡。也许真是性格决定命运，王金玉的性格后来决定了福田的命运。 　　向市场要资源 　　“市场化”是福田内部出现频率最高的词。王金玉没有背景，福田也没有背景，福田的发展过程是在充分市场竞争下的一种自我磨砺。 　　1993年，26岁的王金玉在山东诸城机动车辆厂当上厂长，工厂的全部资产不过几百万，他一心想着要摆脱小作坊的状态，于是想到与北京汽车摩托车公司合并，把厂子的规模做上去，但差别太大，如何合作？ 　　王金玉在北京的呼家楼宾馆苦苦地思考了7天后毅然决定，取消法人资格，采取资产重组的方式无偿并入北汽摩。 　　福田起步就是市场化的。1996年，在北京市的强力支持下，王金玉联合其他99家法人单位，共同发起组建北汽福田股份有限公司。没有资金，王金玉也找市场要。 　　1998年6月2日，福田汽车在上交所开盘上市，一次就融资3亿多元。 　　之后，通过配股、收购、兼并、重组、控股、参股等形式，先后又有原怀柔冲压厂、东方农机厂、北京第一通用机械厂等众多国企和国有资产聚集在福田的麾下，年均递增68％以上的发展速度，一跃成为产销量居中国汽车工业第五位的排名。2004年，福田欧曼平均月增长率更是超过了200％。被《财富》杂志评为中国上市公司100强和最具潜力的上市公司50强。在纪念中国汽车工业五十年评选中，福田汽车被誉为“中国发展速度最快、成长性最好的企业”。 　　北京市经委委员、经委汽车小组成员樊健曾经这样评价，福田由于总是把自己放到离市场最近的地方，所以对市场和战略的研究比较准确，不是想当然，拍脑门做决定。 　　21世纪人才最贵 　　《天下无贼》里说：“21世纪什么最贵？人才！”听同事调侃时，王金玉笑称英雄所见略同。 　　2004年12月的底特律车展，王金玉奔赴美国，回国时王金玉的包里多了几份意向书。这是去美国三大汽车公司招聘的结果，为了充实福田的研发队伍，福田有意挖来懂研发的洋面孔。 　　王金玉的想法是，“既然老外能用中国廉价的劳动力为其创造低成本，为什么不能用老外的头脑为我们创造核心技术呢？” 　　2003年福田就先后从日本、欧洲以及我国台湾地区等地招聘高级管理人员和技术专家20多名，最高年薪近百万元。王金玉认为，在当前我国汽车工业国际化色彩日趋浓厚的背景下，引进来和走出去对国内汽车企业同等重要，因此，福田引进国外人才的力度会进一步加大，这主要是为公司的全球化战略提前进行人才储备。 　　作为总经理，王金玉直接分管的部门只有两个：战略发展部和人力资源部。在他看来企业的管理核心“一是管战略，二是管干部”。 　　分析评估环境，就是战略研究；开展有效竞争，就是战略实施；实现阶段超越，就是战略结果。在此基础上，王金玉提出了他的“突破、超越、领先”三阶段竞争策略，成为福田业务发展的指导思想。 　　王金玉的预见力 　　据一位福田高层回忆，在1999年即将完成“四年三大步”发展战略时，王金玉提出了“新三步”战略，即2001－2006年，实现汽车产业融入世界汽车产业系统，与国外著名汽车及零部件公司结成战略伙伴关系，在2006年达到销量45万辆销售，收入达到360亿，等等。 　　所有的人都提出质疑，因为当时福田汽车只有几万辆销量，销售收入也只有十多亿。 　　今天，这位高管对王金玉的“预见力”口服心服。 　　他还介绍，当年进军农业设备的时候，王金玉胸有成竹地给大家分析：垄断的市场往往孕育着机会。我们靠技术创新，靠产品升级，靠高可靠性，就一定能够在竞争中获胜。果然如王金玉所预料的那样，福田生产的谷神牌联合收割机以其可靠性深得用户的青睐，当年市场占有率达到了50％。 　　上世纪末，福田的轻卡已经鲜有重磅对手，但王金玉还要进入进军重型卡车领域。他从中国经济持续快速发展中看到了重型卡车巨大的市场空间。国家启动内需和积极的财政政策，基础建设和物流的发展必将拉动重型卡车的需求。2001年产品研发，2002年技术改造，2003年一季度“欧曼”重卡新工厂全面建成投产。3月份，“欧曼”重卡销售突破1500辆。2004年，福田欧曼重卡销售43000辆，令业内人士咋舌。 　　事实证明，王金玉进入每一个产业领域，他都要先研究宏观经济形势及其发展趋势，研究产业发展走势和变化趋势，从市场容量、产品生命周期分析中判断市场潜力。是否具有足够大的市场规模和足够长的生命周期，是王金玉极其领导层判断进入一个产业的重要标准。这种定性与定量相结合的方向判断，把福田进入一个新市场的风险降到了最低度。 　　看似盲目，实则深思熟虑。王金玉颠覆了汽车发展规律、颠覆了中国企业成长的传统思维、颠覆了企业扩张路径。 　　海外战略起航 　　“我在墨西哥，这里是深夜。”从电话那端传来的声音中仿佛能想象出沈杨睡眼惺忪的脸。作为北汽福田汽车股份有限公司(下称北汽福田)负责海外战略的业务总监，沈杨参与的墨西哥项目，是北汽福田新“出海”战略的一个重要试验点。 　　在大股东北汽集团紧张部署收购萨博时，北汽福田正在悄悄开始自己的海外战略。沈杨说，与目前潮流有所不同的是，“(他们)是想把别人的品牌拿过来，我们要把我们的产品推出去。” 按照规划，从2010年开始，北汽福田将扩大在海外的KD(knock down，散件组装)合作伙伴的数量，将业务模式从原有的整车出口转向到当地建厂。第一步，是在2010年将KD合作伙伴从原有的4家增加到15家，KD方式的销量贡献度提升到30%以上。第二步，未来两年，在海外建立配备售后服务体系的独资或合资工厂。 　　墨西哥正是独资工厂的试验点之一。北汽福田还计划在印度、巴西、泰国、俄罗斯等四地建立独资工厂。“我们希望改变过去中国车企粗放式出口的模式，把墨西哥项目做成高度关注售后服务的市场。”北汽福田副总经理董海洋说。