特许加盟-郑万河-北京王府井百货(集团)股份有限公司董事长

	人物小结：        郑万河，大学文化,高级经济师,郑先生于1982年毕业于北京经济学院,先后在该院和北京市人民政府研究室等单位任教和任职,1984年加盟王府井百货。现任北京王府井百货(集团)股份有限公司董事长、总经理，北京王府井东安集团有限责任公司董事长，北京控股有限责任公司执行董事，中国商业联合会常务理事、中国连锁经营协会副会长、中国百货商业协会副理事长、北京市商业联合会副会长，北京市工商联合会副主席、中国青年企业家协会副会长、北京市青年联合会副主席、北京控股有限公司执行董事。 人物简介：        郑万河，1984年加盟王府井百货，担任北京市百货大楼副总经理等职务,        1993年任公司副董事长兼总经理，        2003年任王府井百货集团公司董事长和总经理，        2007年辞去总经理职务，现任北京王府井百货(集团)股份有限公司董事长。        2008年，在中国商业联合会评定的"中国商业服务业改革开放三十年功勋人物"中位列前五。        郑万河，这位在中国百货业内大名鼎鼎的人物主导了王府井百货发展史上最重要的两大变革：百货连锁和集中采购，前者如此明确的成功使王府井百货成为最具代表性和前瞻性的本土连锁百货集团之一，并赢得业内广泛的赞誉；后者由于触动采购利益链条，因而不得不面对更多的麻烦，从1996年至今，这项改革仍在继续。        在进入王府井百货之前，郑万河插过队、做过公交车售票员、美术馆的售票员和光电机械厂的工人。1979年，工人郑万河意外考上了那时的北京经济学院，从此改变了自己的人生之路。1983年，郑万河以27门功课全优的成绩毕业并留校任教，半年之后，他转职进入北京市政府政策研究室，这个职位他同样干了半年。1984年，郑万河被调往王府井百货大楼，任副总经理，这个职位他干了10年，然后升职，再升职，巅峰时他身兼王府井集团董事长和总经理两项要职。到今年，他在王府井百货工作已经超过24年。        郑万河在王府井的20多年，恰逢中国社会变革的历史时机，在此期间，郑万河不仅创造了一个独一无二的全国连锁百货集团，同时也达到了个人事业的巅峰。不畏阻力、勇敢无畏，恐怕是对这位带有明显时代烙印，在改革浪潮中成长起来的企业家最贴切的写照了。在他麾下，王府井百货也具备了类似的性格。尽管在对外扩张中，这家备受推崇的百货公司有时显得过于谨慎。 王府井的新格局        "一个企业不可能不犯错误，但绝不能犯方向性错误；一个企业不可能抓住所有的机遇，但是不可以丧失历史机遇。"       北京王府井百货集团的前身是创立于1955年，享誉中外的新中国第一店--北京市百货大楼。这个身份使王府井备受呵护，同时若要变革，也面对着更大的阻力。在副经理的位置上坐了几年冷板凳后，郑万河顶着业内同行、政府部门、理论界的反对，开始了对王府井百货内部大刀阔斧的改革，逐步塑造出了具有新时期特点百货店经营模式的发展格局。        1991年，郑万河主抓了百货大楼集团的组建工作，在百货大楼基础上成立了北京百货大楼集团；1993年，王府井实行股份制改造，成为公募公司；1994年，王府井在上海证券交易所挂牌上市；1996年，郑万河正式提出连锁发展的思路，并先后在北京、广州、武汉、成都等地开设经营的五家百货店，构筑了以北京为中心，遍布华南、西南、华中、华东地区四大经济区域中心城市黄金地段的一级连锁销售网络，基本在全国范围内形成了"王府井百货"这一知名品牌。        "王府井真正的发展是从1996年开始的。1995年和1996年我们已经预见到中国的零售业未来必然要走规模化运营的道路，即百货连锁。实际上，每一产业发展到一定程度都是规模化的发展。当时中国还没有真正的连锁企业。根据对当时形势的判断，我们制定了公司要贯彻两条战略路线：第一，将王府井集团从一个单体性企业发展成为具有一定规模的连锁化的零售品牌。第二，将一个传统的国有企业真正改造成能与国际商业接轨的现代商业集团。第一点说的是规模，第二点说的是体制。"        毫无疑问，王府井的连锁发展，很大一方面源于抓住了难得的历史机遇，这足以使它比别人更容易成功。"对于一个人或一个企业来说，历史性机遇并不多。这个历史性机遇抓住了就能发展，如果擦肩而过就要付出双倍甚至几倍的气力才能追上。人不可能抓住所有机遇，但大的机遇是一定要抓住的。我一直认为，企业要想成为百年老店，必须要在机遇和犯错之间有很好的把握，一个企业不可能不犯错，但不能犯方向性的错误。一个企业也不可能抓住所有的机遇，但决不能错过历史性的机遇。"多年来，王府井在这两个方面一直把握得不错，王府井的股份制改造、内部管理改革、跨省扩张的确都选在了好时机，这些策略上的超前使老牌王府井从未丧失过其在全国百货业内的重要地位。        "从1995、1996年开始，王府井就再没有改变过走百货连锁的初衷。决定走百货连锁的道路后，我们在北京之外建的第一个分店就是广州王府井。十年来我们一直非常专注于百货领域的深耕细作，我们将王府井股份制公司初期的多元化业务进行了收缩，调整了公司的业务结构，从原来的14个行业门类仅收剩下主业。我们没有追风赶时髦的心态，比如今天作超市明天做大卖场后天做便利店等等。尽管百货属于众业态中的传统业态，但我们非常专注，也正因为专注，王府井才有今天的发展。十年来我们抵制住了很多可能有丰厚回报的投资机会的诱惑，将主要精力都集中在做百货，所以才有今天。"        到2008年底，王府井百货全国分店的数量仅为20家左右，相比百货业内的一些后起之秀，王府井的速度似乎太慢了些。对连锁百货的发展规模，郑万河有自己的看法，"规模与效益对企业来说是始终要处理好的关系，在发展规模的同时一定要兼顾效益。如何将资产规模转换为经营规模再转换为效益规模，这是一个企业经营者必须要考虑的问题。"王府井旗下大部分分店的盈利能力的确非常可观，2006年，盈利能力最强的成都王府井销售额达到13.6亿元，为当年王府井全国所有店铺销售第一，广州王府井是广州唯一一家经营稳健的外来百货，武汉王府井则深入人心的成为许多武汉市民首选的购物商场。 漫长的改革        从1996年开始，王府井百货开始了长达12年的采购模式改革，道阻且长，改革仍在继续。        1996年或许是王府井最重要的一年。这一年的影响绵延至今，仍未停止。除了首次在北京以外开出分店，王府井百货还在这一年启动了集中采购模式的业务体制改革。由于要彻底改变现有的利益组成结构，这场改革的阻力和难度之大，影响之广，不仅触及王府井百货自身业务层面，还触及王府井百货内部机构、管理体制等诸多方面的问题。这无疑是一场冒险，大多数百货公司对此十分关注，但只有王府井执意要吃第一只螃蟹。        郑万河进行这项冒险已经长达12年。王府井在1996年艰难迈出集中采购的第一步：撤销门店下属按商品品类分别进行采购的众多商品部，设立采购中心，实行单店的统一采购。         也许郑万河是厌倦了传统的百货体制，这种在每个门店下设立若干商品部，按照商品类别分别进行采购的模式不仅成本高、效率低，而且几乎可以说是腐败的温床。但事情比想象的更难。王府井原计划用一年半时间实现单店采购，实际却花费了三年，到1999年才终于完成这项改革，同时还牺牲了远远超过2000万元的利润作为代价。"购入环节的改革是切入点，它带来了门店人、财、物要素的全面调整，牵动了整个体制的深层次变化。"在这之后，郑万河希望进一步推进这项改革：把门店统一采购升级为集团集中采购，将门店的采购权上收到集团总部，直接向生产商而不是其区域代理商进货。         第二步在8年之后的2007年展开。这一次，郑万河面对着更大的阻力。由于门店会在改革中丧失采购权，总部门店的利益分配将成为新的问题。与此同时，计划中被排挤在外的代理商因此会受到巨大的利益冲击，他们的强烈反抗几乎是可以肯定的。"一步到位难度太大，我们将分步实施，首先是同城集中采购。问题最大的是服装和鞋类商品。"        鞋服商品是百货店的主力，但它们基本都实行多级代理，要跨越这个障碍，王府井百货还必须与生厂商一家一家协商。"很多供应商已经把经销权分散到许多城市，还可能已经签定了长期的合约，我们无法要求供应商一步到位。他们需要时间去解决内部多渠道多层级代理之间的衔接问题，这种情况下，我们只能逐一品牌、逐一品类地跟他们达成协议。这是一个漫长的过程。"         王府井百货首先从北京地区开始这项整合，北京的4家门店从2006年底开始调整，到2007年基本完成了对整个业务流程的切换。"但后面依然有很多工作要做，比如对供应商的渠道进行整合。以前都是各个门店自己对供应商，供应商不是一的。"2007年，王府井百货和100多个供应商形成了总部对总部的合作关系，但这并不代表改革一帆风顺，这100多家供应商并没有和王府井形成彻底的总部对总部，双方合作涉及的商品品类也极少。        "从生产商到零售商，中间经历的那么多环节，每一个环节都要求利润。费用一层层增加，利润却一层层摊薄，消费者是这些环节的终端，也是最不受益者。这种体制对品牌商来说也没有好处，人为增加的中间环节并不利于品牌的维护和营销的统筹。"郑万河说。